何海洋的策划博客

标签： 营销  集团  团购  白酒  需求 

我们既可以把酒水营销归类为“快消品营销”的一种，也可以说酒水营销是一种最特殊的“快消品”营销。这种近似性和特殊性关系犹如：你既可以把中国革命说成是全世界“共产主义革命”的一部分，也可以说中国革命是全世界“最特殊”的“共产主义革命”。中国依靠的是“农民”而不是“工人”取得了革命胜利。中国革命特殊性源于中国阶层特殊性，即农民占人口大多数，而不是工人。同样，中国白酒依靠的是“意见领袖营销模式”而不是经典的“深度分销模式”取得了成功！中国酒水营销特殊性源于中国饮食方式的特殊性，即中国酒水是作为一种“社交的”、“佐餐”的饮料被消费掉的，而不是被“品着喝”的。

这就形成了中国白酒的第一集团，领袖榜样集团。

 第一集团

中国是一个以权力为中心的社会。所以，在中国“领导”具有特殊的能量，不论是政府领袖，还是公司的管理层。中国领导特殊能量的直接表现就是在酒桌上“领导讲话”一言九鼎，不仅决定喝什么酒、喝多少、谁喝多甚至以什么规则来喝……只要中国酒桌上排资论辈的文化不变，这种“意见领袖”带动的营销效应就始终起作用，而且是主导作用。国窖1573、红花郎、老白汾……这些经典案例的成功让人们发现了“意见领袖”营销的价值，我们终于有机会厘清中国酒水营销的理性与感性复杂关系！ 

营销模式是“理性的”，消费者需求是“感性的”。比如“终端盘中盘模式”，即通过对酒店终端买断和独占，借助于“包厢中促销员和服务员对意见领袖的拦截”来实现动销，它是一种基于酒店渠道终端的“理性”来达成目标消费者需求的“感性！ 

现在酒店终端独占成本过高而影响能力降低了，营销的“理性”必须改变，所以出现了“烟酒店常客营销”、“团购营销”、“品鉴会营销”等多种模式复合直接对“核心消费者”做工作，所以酒水营销的“理性”变得复杂了、多样了，但“感性”还是没进展。 

我们看到，中国酒水营销的特殊性不仅统治了中国传统的白酒，甚至连具有正统“洋文化”的“葡萄酒”和“洋酒”进入中国后也被改造，葡萄酒没有被“小口浪漫地品”而是在包厢被“大口地灌”；洋酒喝的不是“品味、个性和文化”而是体现了“时尚、地位和有钱”！ 

套用著名的战略专家明茨伯格先生一句话：“战略始于脚下的土壤，不要相信理论、权威和任何传说！”也许只有真正理解了中国酒水行业所根植的中国社会、消费文化才能真正理解中国酒水营销的“理性与感性”。

第二集团

第二集团包括了一些传统名酒以及近些年依靠“终端为王”的策略强势崛起的品牌，如洋河大曲、河套老窖以及以高炉家、皖酒王为代表的徽酒军团，他们的成功可圈可点，他们的成功颠覆了以往运作白酒的模式，大胆实施营销创新，并在这个过程中打造出了一支虎狼之师。因为有这些品牌，白酒绽放出了除传统文化之外的如“男人的情怀”等时尚的芳华。同时，这也是对“白酒日薄西山”论的一个有力回应。

目前第二军团出现了强势增长的势头，并且诸多品牌有意识地加强了品牌塑造的工作，但是，大多都是在泛泛地谈品牌，谈不上系统的整合，却更多的迷恋于自己以往终端突破的“盘中盘”模式和“深度分销”模式等而不能自拔。

毋庸质疑，这些模式的实施在帮助品牌崛起方面起到了关键的作用，但如果只是做这些工作而不在品牌塑造上进行加强的话，就会陷入终端持续投资的陷阱，因为在终端，永远有层出不穷的品牌来参与竞争，而最终能够持续感动消费者的还是品牌的力量。

品牌塑造包括品牌核心价值的提炼，品牌定位，品牌核心要素（品牌背景、载体、动作、音效、图形、语言）等以及品牌管理的工作，必须把这些系统的工作加以强化，实现从终端突围到品牌突围的完美跨越。

我们必须清醒的认识到：最终的崛起，应得益于品牌的崛起，而不是暂时的占有终端。

其次要强化营销各个环节，保障内部管理、外部营销不能出现失误。

无数案例证明：快速增长的企业往往很容易出现问题，而在某一个环节出现问题之后，就会出现连锁反应而如巨人般的轰然倒下，对于这个列阵的品牌尤其要注重这一点。我们仍然对鲁酒军团曾经的崛起和败退记忆犹新，他时刻提醒我们：无论在内部管理还是外部营销方面，都不能出现大的失误。

第三军团

第三军团包括了一些传统知名品牌和地方品牌，对于这些品牌来讲，防守只是暂时的，要想取得发展，就必须展开市场外拓的行为，而在行业进入淘汰期以后，常规的做法已经基本无效，那么，如何突围？

首先要划出战略市场并投入资源保障成功，成功一片，守住一片。

根据自身的资源和背景以及竞争对手的状况，在最容易突破或者具有战略意义的市场进行突破，必须事先对竞争对手和市场背景了如指掌，对要投入多少资源且自身资源是否匹配心中有数，不打无准备的仗。在这个基础上确保战略市场的开发成功，并确保成功一片，守住一片。

举例说明，对于汾酒来说，北京市场的突破就是其重新占据长江以北市场，恢复“汾老大”地位的一个战略要地。而要运作北京市场，资源必须能够匹配，必须做好打持久战的准备，但很可惜，汾酒目前厂商联营的模式使汾酒诸多开发品牌成了散兵游勇，在市场上形不成合力。

其次要以营销创新实现突围。

市场是动态的，在某一个阶段非常有效的创新手段到了下一个阶段就可能没有任何效果，因此，营销创新就成了必须，而这个列阵的品牌在这个时候是最有可能采取营销创新取得突破的品牌群体。

第四军团

第四军团的白酒品牌是目前生存状况堪忧的一个群体，在行业进入淘汰期内，他们是最有可能被淘汰的群体。在淘汰期内，跟在竞争对手后面亦步亦趋是最不明智的做法，因为对方拥有的资源自身不具备，而对方曾经成功的手段到现阶段已经没有任何效果。

打个比方，就像解放军如果在自身资源不匹配的情况下，一开始就跟国民党打阵地战，必然是死路一条。

因此，第四军团的白酒品牌必须有出奇制胜的办法才有可能取得一定的突破，也就是必须有“破局”的思维，打破常规，发现行业存在的弱点和软肋进行打击，颠覆以往的做法才有可能取得一定的突破。

其次简化价值链，使自身成为价值链的一个环节，走向“蓝海”之路。

如突围不能成功，不妨根据自身的资源换个思路来运作，如作为知名品牌价值链的下游生产厂家或者价值链的上游品牌的经营者，成为价值链的一个环节来获得持续的利润。